اپیزود ششم پادکست ترن
تعارض بین‌تیمی در سازمان؛ کالبدشکافی ریشه‌ها با ذره‌بین اقتصاد رفتاری (اپیزود ۶ پادکست تَرن)
مدت زمان: ۲۶ دقیقه | میزبان: سامان خردمند مهر | دسته‌بندی: مدیریت، رهبری سازمانی، اقتصاد رفتاری
آیا تا به حال احساس کرده‌اید بخش عمده‌ای از انرژی و منابع کسب‌وکارتان به‌جای رقابت در بازار، صرف اصطکاک و جنگ فرسایشی میان واحدهای داخلی می‌شود؟ تعارض بین‌تیمی در سازمان پدیده‌ای اتفاقی یا نادر نیست؛ یک بیماری مزمن است که وقتی تیم فنی سامانه را از دسترس خارج می‌کند، تیم مارکتینگ قولی ناممکن به مشتری می‌دهد یا تیم مالی بر سر بودجه سنگ‌اندازی می‌کند، با تمام توان رخ نشان می‌دهد.
در چنین شرایطی، رویکرد مدیریت سنتی اغلب مسئله را ساده‌انگاری کرده و بروز تعارض بین‌تیمی در سازمان را به اشخاص نسبت می‌دهد: «فلانی بی‌مسئولیت است»، «تیم فروش فقط به فکر پورسانت خودش است»، یا «تیم انبار لجبازی می‌کند». اما نسخه کلاسیک مدیران چیست؟ دوباره نوشتن فرایندها، تعریف بوروکراسی جدید یا برگزاری دورهمی‌های پینت‌بال و تیم‌بیلدینگ. راهکارهایی که همه دیده‌ایم بعد از چند روز بی‌اثر می‌شوند و دوباره همان آش است و همان کاسه.
در اپیزود ششم پادکست تَرن (تجارت، رهبری، نوآوری) با سامان خردمند مهر، متخصص اقتصاد رفتاری ، به اعماق مغز انسان و الگوهای تصمیم‌گیری نفوذ می‌کنیم تا نشان دهیم چرا ریشه اصلی تعارض بین‌تیمی در سازمان در ساختار چارت سازمانی نیست، بلکه در سیم‌کشی‌های بیولوژیکی بقا و معماری اشتباه انگیزاننده‌هاست.
۴ تله شناختی که به تعارض بین‌تیمی در سازمان دامن می‌زنند
وقتی اصطکاکی میان دو واحد کاری رخ می‌دهد، مغز افراد به‌صورت ناخودآگاه در دام ۴ خطای شناختی مهلک گرفتار می‌شود؛ خطاهایی که اگر شناخته نشوند، مهار تعارض بین‌تیمی در سازمان را غیرممکن می‌سازند:
۱. خطای بنیادین انتساب (Fundamental Attribution Error)
این خطا یک استاندارد دوگانه ناعادلانه در قضاوت‌های ماست. وقتی تیم ما دچار اشتباه یا تأخیر می‌شود، تقصیر را گردن عوامل بیرونی (ترافیک، قطعی اینترنت، بدقولی تأمین‌کننده یا تحریم) می‌اندازیم؛ اما اگر تیم روبه‌رو کوچک‌ترین خطایی کند، مغز ما رفتار آن‌ها را به بی‌کفایتی، تنبلی و غرض‌ورزی شخصی نسبت می‌دهد. برچسب‌زدن به شخصیت طرف مقابل اولین گام در تبدیل اختلاف کاری به کینه‌توزی است.
۲. سوگیری درون‌گروه و برون‌گروه (In-group vs. Out-group Bias)
تفکر قبیله‌ای دوران غارنشینی هنوز در سازمان‌های مدرن فعال است. به‌محض آنکه افراد پشت درهای بسته اتاق‌ها یا تایتل‌های شغلی جداگانه قرار می‌گیرند، مرزبندی «قبیله ما» در برابر «غریبه‌ها» متولد می‌شود. اعضای تیم اشتباهات هم‌گروهی‌های خود را لاپوشانی می‌کنند، اما لغزش‌های تیم بیرونی را مانند یک خیانت نابخشودنی بازتاب می‌دهند؛ عاملی که به تشدید مزمن تعارض بین‌تیمی در سازمان می‌انجامد.
۳. اثر ایکیا و تعصب مالکیت فکری (The IKEA Effect)
انسان‌ها به چیزی که خودشان با زحمت و عرق ریختن سرهم کرده‌اند، علاقه‌ای افراطی و نامعقول دارند. در محیط کار نیز وقتی یک واحد (مثلاً مارکتینگ یا محصول) ماه‌ها روی طرحی وقت می‌گذارد، آن طرح را جزیی از هویت خویش می‌بیند. در چنین وضعیتی، نقدهای سازنده تیم فروش یا پشتیبانی به منزله حمله هویتی تلقی شده و باب گفتگوی منطقی بسته می‌شود.
۴. واقع‌گرایی ساده‌لوحانه (Naïve Realism)
مغز انسان به شکلی غریزی توهم دارد که واقعیت را به‌طور کاملاً شفاف، بی‌طرف و عینی مشاهده می‌کند. بر اساس این فرضیه باطل، هر کس با دیدگاه ما مخالفت کند، یا داده‌های ناقصی دارد، یا نادان است یا سوءنیت دارد. ورود به جلسات حل اختلاف با این ذهنیت، تضمین‌کننده شکست مذاکره و تداوم تعارض بین‌تیمی در سازمان خواهد بود.
جعبه‌ابزار اقتصاد رفتاری؛ ۴ راه‌حل عملی برای حل تعارض بین‌تیمی در سازمان
نصیحت‌های اخلاقی نظیر «همه ما سوار بر یک کشتی هستیم» در برابر فشارهای عملیاتی و ساختار مغز کمترین اثری ندارند. یک رهبر مجهز به دانش اقتصاد رفتاری با دستکاری هوشمندانه معماری انتخاب ، فضا را طوری می‌چیند که همکاری، سودآورترین انتخاب برای هر دو طرف باشد:
- هم‌راستاسازی ساختار انگیزاننده‌ها :تا زمانی که تارگت تیم فروش صرفاً حجم قرارداد باشد و تارگت تیم مالی کنترل سرسختانه نقدینگی، زمینه بروز تعارض بین‌تیمی در سازمان از پیش کاشته شده است. با اتصال ۱۰ تا ۱۵ درصد از پاداش تیم‌ها به دستاوردهای متقابل (Superordinate Goals)، منافع مالی واحدها را به هم گره بزنید تا یک سنگر مشترک بسازند.
- اجرای تکنیک چرخش مدافع (Advocate Swap):در جلسات داغ حل اختلاف، پیش از شروع بحث، هر مدیر را وادار کنید به مدت ۱۰ دقیقه ادعاها و استدلال‌های تیم مقابل را تشریح و از آن‌ها دفاع کند. ناهماهنگی شناختی (Cognitive Dissonance) حاصل از این تکنیک، توهم واقع‌گرایی ساده‌لوحانه را در هم می‌شکند.
- برگزاری جلسات پری‌مورتم یا کالبدشکافی پیش از مرگ (Pre-Mortem):پیش از شروع لانچ پروژه‌های مشترک، فرض کنید پروژه در آینده با شکستی تحقیرآمیز روبه‌رو شده است. از افراد بخواهید دلایل شکست را بنویسند. این بازی هوشمندانه، تذکرات پیشگیرانه تیم‌ها را از برچسب «بدبینی و کارشکنی» رها کرده و به نبوغ کارشناسی بدل می‌کند.
- استفاده از نادج‌های فیزیکی و غوطه‌وری تجربی (Social Nudges):شکستن دیوارهای حائل با ایجاد میزهای کار اشتراکی یا طراحی شیفت‌های تجربی. تجربه مستقیم سختی‌های کار میدانی (مثل همراه شدن کارشناس پشتیبانی با رانندگان توزیع در ترافیک شهری) حس تعلق درون‌گروهی را در تمام بدنه سازمان بازتولید می‌کند.
شما در کسب‌وکار خود بیشترین تعارض بین‌تیمی در سازمان را میان کدام دو واحد (مثلاً فروش و مالی، یا فنی و مارکتینگ) تجربه کرده‌اید؟ آیا تا به حال توانسته‌اید با تغییر ساختار پاداش‌ها یا چیدمان تیم‌ها این شکاف را ترمیم کنید؟
دیدگاه‌ها و تجربیات ارزشمند خود را در بخش نظرات با ما و دیگر شنوندگان پادکست ترن به اشتراک بگذارید.